从文化差异看公司管理
从文化差异看公司管理
摘要：随着科学技术的飞速发展和全球经济的一体化、区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化也成为必然的趋势，但企业经营必然受到不同文化的冲击和影响。在中国企业自身文化尚不成熟、文化整合缺乏经验的条件下，更需要掌握处理跨文化冲突的方法和跨文化管理的一般战略，并根据自身情况采取相应策略。
关键词：跨文化管理、文化冲突、文化整合
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随着21世纪经济全球化的迅速发展,世界经济正成为名符其实的全球村经济,企业无论是否经营,都将受到外来文化的影响和冲击,文化差异已成为经营企业生存与发展的一个难题,能否克服由于文化差异所带来的文化冲突,也是经营企业走向全球化进程中所面临的巨大挑战和难题之一。企业在进行经营管理时必须攻破跨文化管理的难题,掌握跨文化管理的技巧与方法。 一、经营中的文化冲突
管理专家戴维·A·利克斯认为:“凡是公司大的失败,几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”文化，就其广义上来说，是人类知识、信仰、伦理、法律、风俗习惯及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的总和，时时刻刻都影响着人们的生活、行为方式和思想。文化不是一个个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。这个定义涵盖的是民族层面的文化。【1】而对于公司而言，影响其管理的文化不仅包括民族这一“群体”文化，还包括企业的“群体”文化。文化差异的客观存在使得公司在异域文化中开展经营时不可避免地遇到文化冲突。1公司内部有来自不同文化背景的工作人员由于不同的价值观、思维方式在处理某些问题上往往会产生不同的态度，例如市场选择，原材料的采用、管理方式、变革形式等。中国企业的全球化战略因文化因素而失败的案例有很多，水土不服的TCL并购、联想并购IBM后的最大亏损、遭债权人反对夭折的中化国际收购等等。由此可见，文化差异是经营的巨大壁垒。本文通过对进行分析总结出企业跨文化管理的一些方法。
二、上汽收购韩国双龙案的分析
2004年10月28日，上汽集团以5亿美元正式收购韩国双龙汽车48.92%股权，这被业内认为的“双赢交易”却在并购后遭遇重大难题。上汽不仅发现双龙研发技术预期收益过高，且因企业文化、民族文化等较大差异，公司面临着来自工会方面的强大压力。在签约5天之前，双龙工会举行了总罢工，致使收购后合作与
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文化冲突：不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既是指企业在他国经营时与东道国的文化
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观念不同而产生的冲突，又包括在一个企业内部由于员工分数不同文化背景的国家而产生的冲突。文化差异是差生文化冲突的根本原因。
企业经营拓展无法真正展开。2009年2月6日，韩国宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。 2005年，上汽正式入主双龙之际就立即撤换原社长苏镇；2006年，上汽管理层通过整顿长期散乱的生产秩序，建立精益化生产体系，实行质量控制的“全面振兴计划”，当年实现主营业务盈利；2007年，克服韩国取消柴油车补贴的不利因素，通过扩大海外市场销售、降低成本等措施，进一步取得整体扭亏增盈的业绩。这应该是双龙近十年以来的首次赢利，不能不说是上汽这些年的改革措施取得了一定的成效。中国企业的效率以及给双龙集团带来的经济利益时不能忽视的。但是到底是什么原因导致了此次并购案的直接失败呢？
一般而言，我国的国有企业的特征是对产品、产品定位、市场、技术研究的十分透彻，但是对东道国的政治文化却采取忽略的态度，包括政治党派、文化传统、工人运动的特征。此次上汽海外收购案的失败，从文化角度分析，主要是由于上汽集团不了解韩国企业的文化特征。财阀以及工会运动时韩国整个政治经济社会的两大最重要的特征。如果不了解财阀以及工团主义运动的特征，在韩国开办企业的结果往往都是失败的。这一点不仅仅是上汽，其他国家也有在韩投资并购失败的案例。因此，如果上汽在收购的时候，如果对韩国的工团主义没有进行研究的话，此次收购就已经存在着失败的危险。
韩国汽车工会素以强悍著称，是亚洲近现代最具典型的一个工团主义工会，不仅是劳方利益的代表而是质变为一个管理者权力拥有者和政治机构，这与我国的工会不同。。而收购之初的上汽集团对此并不了解。2006年，上汽提出裁员近1000人的结构调整法案遭到了双龙工会的强烈反对，结果发生了长达43天的“玉碎”罢工；2008年，由于金融危机对汽车业产生了强烈冲击，双龙汽车工业的员工多次到中国大使馆前示威，并于2009年1月13日围堵大使馆数小时之久，一次用意美好的海外收购行动最终演变成为一场充满民族抵制情绪的运动。虽然中韩两国的民族文化同属集体主义倾向的东方文化，但是韩国民族文化具有不同于中国文化的特点，这些特点反映在双龙的企业文化当中就是其独特的工会文化
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东道国：就是以主人身份接待他国，或在国际活动中处于聚汇居停之所和主办其他事的国家。
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和强烈的民族情绪。上汽领导层在收购之时恰恰忽视了这方面的文化差异，没有采取果断有效的措施。面对突然崛起的中国东家，民族自尊心极强的双龙工人担心中国在汽车制造上的成本优势造成韩国汽车业的崩溃，罢工威胁自然成为他们表达情绪的一个手段。 三、企业的跨文化管理措施 （一）进行经营文化研究
经营文化是一个抽象的、空洞的概念，专门研究不同国家的文化，包括政治环境，经济游戏规则。只有首先进行文化分析识别文化差异才可以采取有效的针对性措施。文化分析的主要任务是了解不同文化背景下人们持有的价值观念、行为准则，以及这些价值观念和行为准则对企业各项管理职能的影响。 （二）进行跨文化培训，合理选派驻外管理者
对企业员工进行跨文化培训不仅仅是语言学习，更要培养跨文化沟通以及冲突处理的能力。这样可以降低驻外人员遇到文化冲突的可能性，以及提高应对文化冲突应变能力，培养的良好的人际关系，实现良好的沟通，也有利于当地员工对企业的认同。
管理者对企业的重要作用是无法忽视的，管理者素质的高低在某种程度上决定着企业的成败，因此聘用有综合管理能力的人员管理驻外经营机构是十分有必要的。 （三）培育共同的企业价值观
企业价值观是企业在追求经营成功的过程中所推崇和信奉的基本行为准则,是企业长期的经营活动的历史沉积与总结。文化无优劣之分，为了形成稳定的思维框架和行为规范，避免文化冲突，要尊重和理解不同的文化，在平等的基础上进行交流，寻找不同文化的结合点，在企业内部逐步建立统一的价值观从而提高员工的凝聚力和向心力。
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（四）扩展企业沟通渠道
在公司内部建立在企业内部建立完善的沟通网络,形成更为开放,包容的沟通环境,使员工走出封闭的社交、工作、生活圈,在企业内自由灵活地进行沟通、合作保证信息上下通达，避免冲突，同时也有利于了解当地文化，了解当地员工需要。无沟通就无效率。采取员工合理无论是技术上还是员工利益保障方面的建议，改进公司内部不合理的地方。 （五）实行本土化策略
本土化战略的形式多种多样，包括采购、市场、融资、研发、人员、企业文化等等的本土化。采购本土化主要是指产品生产过程中的零部件、原材料的本土化程度，也就是主要原料和零部件的当地配套率高低。采购本土化是公司可就近利用东道国的原材料或零部件，降低成本。公司可以直接从东道国购买原材料、零部件，也可以鼓励国际供货商前来东道国建立合资企业，就进供应，也可以直接在东道国建立零配件公司，同时也要帮助东道国企业提高技术水平达到质量技术标准，实现“双赢”。市场本土化是指按东道国市场需要进行产品开发、生产、销售等等。公司可以根据东道国国内消费者的需要、文化特征、风俗习惯以及产品的适应性要求进行分析，在原有的产品基础上，进行产品结构调整，生产适应当地需求的产品，也可以开发出当地品牌，推出品牌当地化，比如“宝洁”公司相继推出“飘柔”、“海飞丝”等品牌给中国消费者一种心理认同感。同时广告以及销售的本土化也是市场本土化的重要内容。融资本土化是公司财务管理中的重要环节，其实现手段包括争取东道国金融机构的信贷支持，争取在当地资本市场上市以及利润在投资。人员本土化要求公司公正地评价职员业绩，实行以能力主义为基础的人才提拔，积极推动当地人才的培养和录用，把将来有可能在公司任职的优秀人才网罗起来。
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参考文献：
1 原毅军：《公司管理》，【M】. 大连：大连理工大学出版社
2 廉勇，李宝山，文化差异在企业管理中的冲突和融合—中韩企业跨文化管理研究 贵州财经学院学报 2005年第2期
3张玉媚，企业经营中跨文化管理问题的思考 商业研究 2005/21 4 姜岩，杨萌，论经营中的跨文化管理及其强化 贵州财经学院学报 1998
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