摘要
绩效评估与激励机制是人力资源管理的核心问题，解决这个关键问题对企业走出人力资源管理困境具有举足轻重的作用。本文以绩效评估与激励机制为主要研究内容，对蓝天公司进行了广泛调查与深入研究。
蓝天公司员工对企业缺乏必要的信心，工作中缺乏责任心，积极性普遍不高。大量核心管理人员和技术人员离开公司，使得企业面临着生存与发展的问题，只有保持员工队伍的稳定性和优良性，调动和发挥员工的积极性和潜能，才是使企业走出困境，取得发展的关键。
通过对公司人力资源状况进行调查了解，并拜访公司有关人员，笔者掌握了大量的第一手资料，通过对这些资料进行分析和综合，找出了公司当前企业绩效评估与激励方面存在的问题。并针对这些问题，运用笔者所学的经济管理专业知识，重新构建了蓝天公司绩效评估与激励体系，并针对所设计的方案具体实施过程中的问题进行了初步探讨。由于调研成本和调查方法的不足，对蓝天公司的人力资源管理实际情况可能了解的不够深入。由于本人专业知识面所限，对课题的研究也不够全面和深入，所提出的方案的可操作性还不够强。诸如此类问题的存在，都是促使本人在今后的工作中继续努力学习的动力所在。
关键词：绩效考核；激励机制；战略规划与管理
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目录
一、公司绩效考核与激励体系的内涵、意义与现状...................... 3
（一）公司绩效考核与激励体系的内涵........................... 3 （二）公司绩效考核与激励体系的意义与现状..................... 4 二、蓝天公司绩效考核与激励体系存在的问题 ........................ 4
（一）把绩效考核等同于单纯的赏罚标准......................... 4 （二）内部绩效考核缺乏沟通环节............................... 5 （三）绩效考核目标与激励目标脱节............................. 5 （四）制度化、规范化程度不够，缺少战略规划和管理............. 5 （五）考核中结果和过程没有侧重点............................. 6 （六）工作量的衡量没有具体量化标准........................... 6 三、解决蓝天公司绩效考核与激励体系存在问题的措施 ................ 7
（一）改革创新，构建符合蓝天公司的目标激励型绩效管理模式..... 7 （二）实事求是，定性与定量相结合，科学地制定激励目标......... 7 （三）对考核进行层层分解，合理分工协作，明确岗位职责......... 8 （四）物质激励要和精神激励相结合............................. 8 （五）纵横结合，综合衡量，保障考核结果的客观性与公正性....... 8 （六）坚持考核评比，多渠道解决激励资金，保证奖惩及时兑现..... 9 四、结语 ........................................................ 9 参考文献........................................................ 10 附件：.......................................................... 11 致谢............................................................ 12
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一、公司绩效考核与激励体系的内涵、意义与现状
（一）公司绩效考核与激励体系的内涵
公司绩效与激励机制主要是指考核并激发人的行为的心理过程。通过建立绩效与激励机制，能充分地调动企业员工的工作积极性及热隋，运用各种技巧让员工积极参与制定企业的目标制定，可以提高员工的主人翁意识，做到人尽其才，充分发挥人才优势，在决策方面集思广益，不仅可以提高决策质量，还能保证员工之间的情感沟通，尊重、信任员工，创造良好的工作氛围，使员工的能力得到最大发挥。
考核与激励目标的设定在公司考核与激励机制的建立过程中起着导航作用，决定着考核与激励的方向，同时也指导着员工在实现企业目标和自我实现的过程中如何趋利避害，获得奖励和避免惩罚，只有确定明确的科学的考核与激励目标，才能促使人们按照系统的要求去积极行动和不断修正自己的行为指向，从而保证组织目标的顺利实现。第一，考核与激励目标与公司目标一致的原则。如果两者目标不相一致，在有效的激励目标对企业来说都是无用的，不能促进公司目标的实现。第二，考核与激励目标必须符合相关和规章制度。任何激励都要符合道德规范的标准，有损于企业良性运行的行为出现时都要依法办事，人人平等。第三，考核与激励目标的确定应有公司员工的广泛参与。公司员工的目标应该于公司目标紧密相关，在实现公司目标的同时能实现自身价值，否则任何考核与激励对员工都无法实现其原有价值，不能提高员工的工作积极性。
图1 公司绩效考核具体流程
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（二）公司绩效考核与激励体系的意义与现状
公司绩效考核与激励机制是企业员工提高整体素质而进行自我完善，实现自身价值目标的需要。根据马斯洛的需求理论，人既有最基本的物质需求，也有更高层次的情感、荣誉以及自我实现的追求。情感的满足会进而影响到人们对行动的指导。做好人力资源管理激励机制，努力为企业员工创造平等、公正的职位竞争环境，使其获得公平的晋升机会，充分发挥主观能动陛，进而提高自身素质，完善自我，可以使员工以良好的心态投入到企业建设与发展中，使企业人力资源的得到优化配置，形成良好的企业文化，使员工形成较强的服务意识，服务于企业，提高企业竞争力和工作效率。一般来讲，有超过90%的企业是针对全员进行考核的，而只有绝少数的企业只对中层以上的人员考核。目前国内企业采用的绩效考核的方法为主管直接评价，目标责任书，平衡记分卡和KPI指标考核。有超过1/3的企业采用主管直接评价的方式，此外有25%的企业采取KPI指标考核。而采用目标责任书的企业占18.8%，只有12.5%的企业采用平衡记分卡的方式来作为绩效考核方式。在采用主管直接评价法的企业中，主管与下级绩效沟通频率大多控制在半年一次，而采取按季度沟通的企业比例较少，为26.7%。另外也有少数企业会按年度来沟通，这一部分企业比例更少，只有6.7%。
二、蓝天公司绩效考核与激励体系存在的问题 （一）把绩效考核等同于单纯的赏罚标准
蓝天公司大部分考核内容还是以个人任务成绩作为评价个人绩效的唯一指标。通常个人的任务成绩受到诸多客观条件的，如：所辖管区内部的发展水平、管区内的人口素质、当地分公司的支持程度以及营销行动的规范程度等等，而不能简单地以个人业绩作为衡量个人能力的尺度。然而，蓝天多数部门忽视了自身的客观条件对被考核员工的制约，在被考核员工业绩进展不力的情况下，往往将个人业绩的不理想归结于被考核员工的个人能力不足。因此，绩效评价指标单一直接影响到蓝天公司的激励措施无法与个人的真实才能相匹配。
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（二）内部绩效考核缺乏沟通环节
蓝天大多数部门都属于外勤部门，多数领导者重视实战,但文化修养不高，或者即便有一定的文化修养，但缺乏专业的信息管理知识。这些公司管理者对管理的认识，还限于将人当工具的阶段，与当前自我实现意识的先进管理思想相差甚远。在人力资源管理的过程中缺乏沟通意识，认为自己是领导，有权决定绩效评价的结果，而忽视被考核员工劳动与其产生的绩效是否体现多劳多得、公平、公正的原则。因此，蓝天公司对被考核员工的各种形式的考评结果，很少及时和员工进行沟通。另外，由于蓝天公司的评价指标选取不当，评价往往缺乏客观、公正，蓝天公司为缓和其中矛盾，绩效考评结果往往具有封闭性，甚至有时连发放绩效奖金也未公开化，从而使绩效评价不能真正达到促进被考核员工提高绩效的目的，仅仅成了一种形式化的分配依据和方法，甚至沦落为一种摆设，激励机制无法正常实施。
（三）绩效考核目标与激励目标脱节
绩效考核目标确定以后，应当根据目标的具体内容和各部门的不同职责，将目标分解落实到各基层部门，使全局目标变成若干个部门目标。但是，由于蓝天公司内部各部门之间既有分工，又有联系，存在着动态相关性关系，在实际工作中，许多目标任务往往难以完全归结为某一部门承担，经常出现一个部门承担几项目标，一个目标由几个部门承担的现象。如软件销售率的高低，与营销管理水平，部门配合程度，分公司贯彻能力，软件技术设备调试等业绩因素都有着直接关系。如把销售率低下的责任归结于一个部门或单位，则显失公平。
（四）制度化、规范化程度不够，缺少战略规划和管理
蓝天公司内部的绩效考核多处于自发和半自发状态，缺乏统一的规划和指导，评估的内容设计和评估构建等几乎都是基于工作本身需要而定，没有客观的衡量标准，也没有形成制度化，更缺少相关法律法规的规范。有的地方实行的绩效评估成绩甚至都是事先定好，然后布置下去，这既反映不了工作本身的问题，更谈不上以社会和公众意愿作为客观衡量标准；再者绩效评估往往都是短期
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行为，即使针对一项行为考评也往往是不全面的，考核者难以从绩效管理的宗旨角度得到全面的反馈。这不仅给下级部门造成负担，有些考评更为一些人收受礼品、甚至收受贿赂提供了机会，直接或间接地损害了蓝天公司的形象。这些现象都亟待改变，当前主要工作是制定相关制度和法律，努力实现绩效管理的制度化、规范化。
（五）考核中结果和过程没有侧重点
考核的主要目的是衡量工作工作质量的好坏。但因具体工作任务特性的不同，有些工作的结果是能够直接达到目标、并产生看得见的实效，而有些工作则是为了达到某个目标而采取的手段与过程，短期并不能立竿见影。所以在制订考核标准时，对有些工作要重在考结果，有些则必须考核员工具体的工作过程，还要注意，对于过程和结果两者，不能重复考核。当然，如果某个具体工作环节的过程质量将对于整个工作的质量有关键性影响，则应在既考核结果的同时，也考核这些过程或环节，如处理纠纷案件，程序是否合法、处理是否公正便十分重要；反之则未必需要列入考核指标，如对分公司员工布建神秘顾客的数量要求，这只是信息反馈工作的一个环节，眼线对于信息收集工作的贡献尚无确定，且工作本身属于保密性质，员工不愿透漏。对于这样的指标，有必要重新考虑其存在的合理性。
（六）工作量的衡量没有具体量化标准
虽然蓝天公司的软件业本质工作具有复杂性与难以度量性，但既然要考核，决定了许多指标只能根据工作量来衡量，不能模糊评估结果。所以蓝天公司在设立这种指标时，应当注意指标是否能较好体现工作量的问题。例如，分公司除了自身工作以外，还要经常参加总公司内部组织的统一行动，工作超时加分不多，而在平常请假则要扣分的做法会引起部分员工的消极情绪；同时\"少加多扣\"也不能准确度量员工的工作量。另外，许多软件编写工作的团队性、合作性很强，在做工作时有的员工能独当一面，而有的由于自身素质欠缺需要别人帮忙，如果在考核中无法体现出两者的差异，会导致\"能者多劳而不多得\"的情形出现，挫伤部分员工的工作积极性。如现在对于软件编程员工作考核中，有一项关于调试原程
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序的指标，但实际工作中往往出现年轻的软件编程员调解不成，要职位高的编程工程师来调解，而职位高的编程工程师的这种\"帮忙\"性质的工作量并未在指标中体现；而且有好多非技术原因的软件调解，因调试项目大小的不同导致难度、工作量的不同，也没有加以细致区分。
三、解决蓝天公司绩效考核与激励体系存在问题的措施
（一）改革创新，构建符合蓝天公司的目标激励型绩效管理模式
任何一种管理机制的建立，其所实施的任何一种管理制度和方法，都应与其管理的对象相符合。蓝天公司在引进岗位目标绩效考核机制的同时，必须根据软件公司工作自身的特性，认真研究探讨这种机制的具体形式和内容，使它能符合软件公司工作的发展规律。总体原则是从软件编程与销售工作的实际情况出发，考核目标明确具体，考核方式科学简洁，奖惩制度及时兑现，注重实际绩效，不搞繁琐的，形式主义的东西。这种制度的具体内容包括改革内部机构的设置，相应调整相关部门职责，明确蓝天公司员工的个人岗位职责，制定和完善与绩效考核相配套的管理制度。根据绩效考核的要求，合理安排人力，物力，财力，保证各部门，各部门之间协调配合，谋求为蓝天公司创造最佳的效益。
（二）实事求是，定性与定量相结合，科学地制定激励目标
制定目标是蓝天绩效考核的重要环节。合理，科学地制定目标，可以规范和引导员工的行为方向，调动和激发员工的积极性，反之则会产生不良的负面作用。目标制定必须从软件开发工作的实际出发，避免出现不利于激励的情形发生。目标制定要明确，具体，科学合理，能量化的一定要进行量化，不能量化的也要提出质的要求。但是，也不能片面追求所谓的科学化，量化的现象。对于不能进行量化的岗位和工作，如果勉强运用量化标准考评的方法，不但不能得出可靠的结果和可信的结论，反而会因为考核结果的可靠性差而大大降低绩效考核的作用。因此，在制定考核目标时，应该避免使用不切合实际的指标，要在开展深入实际的调查和科学的论证基础上，根据蓝天公司的实际情况，合理确定各部门工作目标及其分解目标。
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（三）对考核进行层层分解，合理分工协作，明确岗位职责
考核目标确定以后，要按照蓝天领导，中层干部和一般员工三个层次，把全局目标层层分解为各分公司，各部门，各员工的具体任务和目标，并制定各自的达标措施，明确每个员工的岗位责任，使考核目标分解做到纵向到底，横向到边，形成一种合力。首先，应明确各部门的职责范畴，合理分工。其次，按照各部门，各层次，各职责要求，明确它们在全局目标中的承担的具体目标任务。最后，各部门应因事设岗，因岗设人，责任到人，权利到人，做到职责与权利相统一，避免工作内容发生交叉，将工作效益达到最大化。
（四）蓝天公司的物质激励要和精神激励相结合
物质是人类赖以生存和发展的基本保证，物质需要是人的最基本需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。物质激励决定着员工基本需要的满足程度，并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。物质激励可以嗵过发放工资、奖金、津贴、福利等方式来实现。在物质需求得到满足以后人的需求会向更高层次发展，即精神需求层次。单纯的物质激励或精神激励都难以实现企业预期的效果，必须把物质激励和精神激励结合起来才能正地调动广大员工的积极性。在物质激励基础上创建适合企业特点的企业文化，制定精确、公平的激励机制，并不断根据|青况的变化制定相应的。同时要综合应用多种激励机制，如成就激励，能力激励、环境激励、事业激励等。蓝天公司应该通过培训等方式可以提高员工实现目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战肚的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。
（五）纵横结合，综合衡量，保障考核结果的客观性与公正性
岗位目标绩效考核要发挥应有的激励效应，无疑应尽量做到公正，公平，保持考核结果的可靠性和可信度，进而做到优劣分明，以绩效服人。目前，蓝天公司大部分对下属单位进行绩效考核的工作中，都认真细化了各分公司，各部门的职责任务，配以相应分值，考核结果表现为具体分值，高低有别，表现直观。不同分公司，不同部门，由于工作区域与工作职责不同，存在着客观的不可比拟性，
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所以上级考核部门应依据确定的目标分别制定不同分公司与部门的量化考核标准，并组织对下级部门进行考核，得出下级部门相应的考核分值和名次，揉和本级部门的目标和相应考评方法。这种考核结果较为客观，公正，能有效地消除不同分公司，不同部门之间存在的差异性。
（六）坚持考核评比，多渠道解决激励资金，保证奖惩及时兑现
绩效考核是一种刚性考核，竞争激励机制是绩效考核不可缺少的环节，绩效考核的激励作用就在于通过工作绩效评估工作成绩。岗位绩效考核能否真正意义上的产生效果，关键在于考核奖惩制度的落实。为此，年终应对各部门，各个员工完成目标任务的情况进行认真的检查考核，并把考核结果登记造册，建立员工绩效考核档案。同时，要将岗位调动权，奖金发放权等一些必要的权力下放给分公司来完成，纠正责任和权力不统一的不正常现象，使分公司与基层领导有所职所权，及时兑现奖惩。与此同时，在加大惩罚力度的同时，做到奖惩分明，使奖，惩形成鲜明的对比，从而使奖、惩对企业员工形成一种推拉效应，以此来加强对员工的激励作用，为企业的发展作出自己的贡献。当然，企业加强对员工的激励，目的是为了提高企业员工的工作积极性和热隋，单方面的加强正激励和负激励都是不妥的，只有将两者结合起来，并权衡激励的成本和激励后的收益才能将激励机制的作用发挥到最大。
四、结语
绩效评估中指标的确定一直都是绩效评估实践中的难题。本文在充分考虑蓝天公司和员工特点的基础上，采用定量化指标和定性化指标相结合的方法设计其考核指标体系。按照关键指标的原则，确立重点以工作业绩、工作态度、工作能力等三大指标为依据进行考核。针对不同类型部门员工，每一个考核指标采用不同的考核纬度。对技术人员，主要以业绩指标为主，在年度考核时兼顾综合素质和工作态度指标考核；部门主管的考核更加侧重工作业绩、工作能力(包括领导能力、策划能力、授权指导力以及沟通协调力)等；一般工作人员，除了考核工作业绩之外，还需考核工作能力、工作态度等方面。在激励机制方面，本文认为应该充分根据绩效评估的结果来给员工确定报酬等级，以强化员工对绩效评估的
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认识，同时重视员工绩效改进与提高，促使员工与公司一起成长。
参考文献
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附件：
蓝天有限公司2002年7月由蓝天科技美国国际有限公司投资，经皖府字［2002］013号批准成立蓝天科技有限公司，公司注册资本210万美元，位于马合肥市经济技术开发区西区，占地45亩。公司的经营范围包括：生产和销售磁性材料产品、磁性材料生产设备，机电一体产设备；磁性材料生产技术开发，计算机数据通信网络软硬件产品的研制、开发、生产和销售。目前公司生产的高档永磁铁氧体生产线在国内的市场占有率为100%。公司于2005年2月通过ISO9001：2000质量管理体系认证，公司生产的MSE－60型塑磁条挤出机于2005年6月通过欧盟的CE认证,公司被评为2005年合肥市“专、精、特、新”企业。
蓝天公司拥有一批年青化、知识化、专业化的科技研发和生产队伍，主要工程技术人员从事高档永磁铁氧体生产工艺、设备及技术的综合研究开发,始终保持与美国、日本等国的国际著名永磁铁氧体领域专家进行技术交流,并考察、参观了一些世界上著名永磁铁氧体生产厂和磁性材料专用设备制造厂,并和国际著名铁氧体生产厂家保持着技术合作关系。
蓝天公司立足将国外先进高档永磁铁氧体生产工艺及设备与国内设备制造相结合，向用户提供先进的永磁铁氧体生产线成套技术、设备和服务，以及高性能永磁铁氧体磁粉和磁体。
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致谢
本文是在我的导师的悉心指导下完成的。从课程的学习、论文的选题及最终定稿都倾注了陈加洲教授的心血。导师严谨的治学态度，平易近人、诲人不倦的品格给我留下了深刻的印象，使我终生受益。在此，谨向导师表示最深深的敬意和由衷的感谢！
感谢浙江大学在我参与课题研究的过程中给予的热情指导，同时感谢所有的授课和指导老师，正是你们孜孜不倦的传道、授业、解惑，使我在思想上和学业上都取得了巨大的进步。
本科毕业了，眼前又是一个新的起点，心中又有了许多新的想法，而我要踏踏实实一步一步才能将理想化为现实。待蓦然回首时，希望自己生活的很精彩。
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