企业财务集团化管理初探

企业财务集团化管理初探　王洁林　华北水利水电学院水利职业学院（４５０００８）　摘　要：阐述了财务集团化管理实施的具体思路。分析了目前集团化财务管理所面临的困境及　努力方向。　关键词：企业财务；集团化管理；财务风险；盈利能力　公司集团化是企业进一步做大做强的必然选择，而如何　全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划，细心组　有效的进行集团公司的财务管理、构建适合集团发展特点的　财务管理体系、整合各种财务资源，确保集团内各公司间协　调发展及集团公司整体竞争力和赢利目标的实现．是公司集　团化发展的重要内容之一。科学的集团化财务管理是决定　集团公司规范运作、持续协调发展、确保集团战略发展目标　顺利推进的重要因素。　织，预算的编制要以企业集团的经营方针、目标、利润为前　提，以“先急后缓，统筹兼顾，量人为出”为原则，采取自下而　上、自上而下相结合的程序进行编制。　集团总部根据企业集团整体发展计划，提出一定时期内　的集团总目标，据以编制集团整体的长期规划。各子公司根　据国家宏观经济形势以及区域市场判断提出年度预算指标　１企业财务集团化管理的具体思路　１．１构建财务组织管理体系　草案，集团总部根据整体长期规划，结合各子公司预算指标　制订年度计划，并将各项指标分解下达给各下属子公司。各　子公司根据集团总部下达的各项指标和本单位具体情况编　制年度预算，上报集团总部审批。　预算管理的成败关键在于预算的执行控制．各子公司要　将预算指标层层分解．形成全方位的预算执行责任体系．并　及时将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制，　确保年度预算目标的实现。　同时，各子公司要制定预算Ｔ作业务流程，明确预算编　集团总部作为集团最高层，其管理幅度是有限度的，因　而就产生了分权的必要。权力分散可能带来局部与整体目　标的不一致，分权的企业集团内部需要适当的财务管理和控　制，而在企业集团内部通过设置特定的管理组织形式，可以　有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。并保证组织结构　的控制原则和目标统一性。　本着精干高效的原则，集团总部层面分别设置财务部负　责公司的财务管理、会计核算、全面预算、资金管理、投融资　管理等工作，统一协调公司财务管理工作。同时，要求各子　公司根据财务管理实际需要设置相应部门．负责相应的财务　工作。合理的的财务组织管理体系，为公司的财务管理工作　提供了组织保证。　１－２实行财务总监委派制，构建财务人员管理体系　根据董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务　总监指导下设立财务会计部门。该管理体系因具有事前控　制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和性等特　点，使企业集团内部能够进行有效的财务集中管理。由董事　会确所委派财务总监的职责和权限。为了切实发挥委派财　务总监的作用，公司总部授予委派财务总监制止派驻单位　制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等各环节的控制　要求，并在各个环节设置相应的记录或填制相应的凭证，确　保预算工作全过程得到有效控制。　预算年度终了，各子公司向集团部董事会报告预算执行　情况．并依据预算完成情况和预算审查情况对子公司进行考　核。各子公司建立预算考核制度，定期对预算执行情况进行　考核，考核结果与各预算责任部门利益挂钩。　１．４构建统一财务管理体系　制定统一的财务制度、会计、会计核算办法，统一集　团内各个成员单位的财务管理的处理方法和程序。以实现对　成员单位财务活动和经营成果的有效管理，规范集团内部各　级财务主体财务行为的准则规范体系．为财务集团化管理提　供了良好的制度保证。　负责人违规行为及制止无效时向公司总部汇报的权力。实　践证明，以财务总监委派制为基础，构建的财务人员管理体　为利于集团化财务管理，规范会计核算与管理行为，减少　财务人员的业务处理时间，使其集中精力抓管理，提高丁作　效率．并能更好地为企业服务，集团公司要将管理软件的应　用作为集团化财务管理的一项主要内容加快实施：首先制定　系在财务管理Ｔ作中发挥了积极的作用。　１．３构建全方位、全过程、全员参与的全面预算管理体系　为了加强全面预算管理，不断提升预算管理水平，切实　发挥预算工作的引导控制作用。集团总部通过对集团内部　成员的分项预算和总预算，明晰各自的权限空间和责任区域，　细化落实企业集团整体的财务目标，并实现对集团内部成员　企业的有效控制。　“总体规划、分步实施”的包括财务软件在内的企业“ＥＲＰ”信　息化管理规划；而后从会计科目统一设置、核算内容统一要　求、项目核算统一规定、内部报表统一格式与种类等方面统　筹安排，以满足集团汇表、合并报表的需要，并为集团数据