战略管理案例分析

《战略管理与伦理》总复习二

案例分析及其参

（一）福特公司的战略环境分析

美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。

福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从18年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于16年制造出第一辆福特汽车。

1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。

福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。

随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。

当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针，并且了各级人员的积极性。

而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协制的原则建立管理，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。

而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。

案例问题及其参

1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏

观环境变化来分析。

答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。

2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看，企业管理如何发挥作用？（可分

析在哪些方面必须有专业管理）

答：通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。

（二）TCL集团股份有限公司国际化

TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和上市（深圳：TCL集团000100:；：TCL国际1070）。TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。

TCL集团公司从2001年开始，进行国际化战略。首先是在东南亚、中东、南非等发展中国家，以推广自有品牌产品为主，逐步形成自己掌控的销售网络，取得了很大成功，2002年成为越南彩电市场最著名三大彩电品牌之一，市场份额超过12%；到2003年，市场占有率16%，仅次于索尼。

但对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM等方式输出产品和服务，积累了一定竞争力后，通过收购品牌最终成为全球消费电子主流厂商之一。2004年1月TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL-汤姆逊电子有限公司；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组，TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。TCL希望通过这种采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并避开其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素。

但是，并购带来的重重困难也超出了TCL的预料。如今，几乎在2004年同时进行并购的两个企业都出现了巨大的亏损。2005年，TCL亏损14.65亿元。2006年8月30日，TCL 集团发布的中期年报显示：集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%。而通过并购成立的两家公司TCL多媒体（TMT）和TCL通讯（TCT）更是亏损的主要来源。由此带来了TCL业绩下滑、人员动荡、非议四起，TCL国际化征程处在十字路口。

案例问题及其答案

1.TCL国际化的进入东南亚国家和欧美国家的途径是什么？

答：产品出口，建厂生产和自己的销售网络，在当地销售；在欧美则直接收购当地亏损企业进入市场。

2.为什么在东南亚市场取得了成功？

答：东南亚文化背景和经济背景与中国较近，可以采取国内战略容易取得成功。

3.你认为在欧美市场失败的原因是什么？

答：国际市场的政治经济环境以及企业领导的心理膨胀，产品的层次的问题。

（三）五湖公司的投资决策

五湖公司是一家特种机械制造公司。家公司下设10个专业工厂，分布在全国21个省市，拥有30多亿元资产、12万名员工。该公司生产的产品一直由有关部门集中采购，供应全国市场。就是在全国机械行业普遍不景气的情况下，该公司产品仍然能够畅销无阻，超额全区国家垄断利润。

随着市场经济改革的深入，五湖公司的垄断生产经营开始受到挑战，产品的单一性不具竞争力，使得原有的垄断市场被一些廉价替代品逐步瓜分。特别是我国加入WTO以后，五湖公司的产品积压日趋严重，公司的日子越来越不好过，公司决策层也越来越感觉到有危机感。于是，公司领导连续召开会议，分析形势，研究对策。

会议认为:五湖公司是一个专业化很强的企业，有些产品目前虽然滞销，但主产品技术性强、资本投入大，别的企业一时很难进入，只要加强主产品的更新换代，其前景是不用发愁的，

因此公司应抓住机械制造这个主业而不能放松。但是，公司单靠主业要想过无忧的日子也是不行的，应该不断地开辟新的经营领域，开展多种经营。至于如何开展多种经营，大家分析认为：五湖公司是一个资金和技术力量都十分雄厚的国有大型企业，公司本部和各厂都有富余人员，公司应该充分利用这些富余资金、富余技术和富余人员，寻找新的发展门路；要敢于进入机械行业外的领域谋求发展。于是，基于这样的认识，公司提出了新的发展战略：“一业为主，多种经营，立足本业，面向全国，走向世界”。

案例问题及其参考要点：

1.请列举五湖公司拥有的有形资源和无形资源？

答：有形资源：下设的10个专业工厂，分布在全国21个省市，30多亿资产，12万员工等；无形资产：先进的技术，有专业知识的员工，行业垄断等。

2.这些资源给五湖公司带来那些竞争优势？

答：富裕的资金和劳动力和技术，行业中的技术领先等。

3.利用这些优势，你认为该公司应该开阔哪方面的业务？

答：利用富裕劳动力进入餐饮服务行业；利用技术进军相关制造业等。

（四）三国争雄

20世纪80年代以前，在我国北方某大城市，人们主要饮用白酒，啤酒消费量不高。20世纪80年代以后，随着人们生活水平的提高，啤酒消费量开始迅速增长。到20世纪80年代末，该市已有啤酒厂家11家，而其中的金星、北原和燕泽三家企业就占据了90%的市场份额，各自的市场占有率分别为40%、30%和20%。金星创立于本世纪初，是闻名全国的老字号。北原成立于20世纪70年代初，与金星一样，同为市里的国营中型骨干企业。燕泽则是进入20世纪80年代后诞生的乡镇企业。到20世纪80年代末为止，三家企业中，金星牌子硬，底子厚，为当然的龙头老大；北原根正苗红，实力也不弱，排行老二；燕泽排行第三，因为出身的原因，当时在人们的印象中，多少带着一些乡土气息。从1985年以后，这三家企业走上三条不同的发展道路。

龙头老大金星由于其品牌优势，一直认为自己是啤酒行业界巨人。20世纪80年代初，由于全国啤酒行业已进入“战国”时代。金星利用其品牌优势，走了一条联营之路。到1990年，金星在全国的联营伙伴已达30多家。联营最初几年，确实风光了一阵。既不用扩建厂房，也不用增加投资，一张小小商标就能引来白花花的银子。但没想到好景不长，由于各联-营厂家良莠不齐，啤酒质量难以保证，顾客投诉频起，金星此时已无力控制局面，一时间经营业绩暴落，传媒也由过去的笑脸蜜语而转为冷面毒舌。金星面临着有史以来的最大困境。1995年金星的市场份额已不足10%，企业负债累累，职工士气也跌至谷底。

与金星相比，北原比较沉稳谨慎。在产品宣传上着重突出“高雅、高贵、高档”的“三高”特点，在宾馆、酒店及一部分高收入居民中站稳了脚跟。回顾该企业几年来得历程，应该说是稳中有升，逐步发展。但从全行业急速膨胀的背景来看，其业绩并不能令人满意，尽管绝对规模较前扩大不小，但因目标市场容量有限，市场份额却只有20%。而且近两年国外品牌纷纷抢占我国市场，北原感到了前所未有的威胁和压力。最高管理层对今后的战略必须做出抉择！

燕泽是一颗耀眼的新星。他们相信“没有疲软的市场，只有疲软的思想”。自建厂以来始终坚持“以全优的质量取信于民，以独特的风味取悦于民，以诚挚的态度服务于民”的质量方针，宁愿企业损失，决不糊弄百姓。围绕这个方针1995年10月，燕泽兼并X啤酒集团以后，在核资清产的过程中，发现该集团还有罐存的1400多吨酒液，品尝后发现与燕泽啤酒的口感、质量差异很大。为了减少损失，许多同志建议用充二氧化碳的方式把口感遮掩一下灌装出去，以次充好。此时的燕泽，兼并一个拥有总资产2.1亿元的倒闭企业，确实需

要大量的资金，能省则省是一个原则。但李总经理坚决反对这么做，他认为，燕泽发展到今天，凭的就是质量和信誉，兼并X集团以后，规模大了，市场也要大，因为1000多吨次品酒而影响了燕泽啤酒的整体质量和信誉，那么不如不兼并。他认为，该省的地方一定要省，在产品质量上搞所谓的节约，实际上就是摧毁市场资源，最后他说了一句企业经营的名言：“糊弄老百姓的事，燕泽绝不能干”。于是1400多吨酒液被放到了地沟。这一举措，惊动了新闻媒体，首都各大报纸纷纷刊文，对燕泽这种对消费者负责的态度给予充分的肯定。也正是燕泽这种对消费者的负责态度，使这个被兼并的企业一年扭亏为盈，当年实现利税6000多万元，其中利润1140万元。燕泽一方面通过改进技术、设备和狠抓管理来提高产品质量，另一方面则通过上规模来降低成本，扩大市场份额。在“联营热”中，决策层始终保持清醒的头脑，采取了通过兼并、收购其他弱小企业来扩大自身规模的策略，努力使规模扩大的步伐与自身的控制能力相适应。

为社会提供精致美味的啤酒，燕泽从来都是把消费者的权利放在首要位置进行考虑。坚持质量一票否决。1996年7月的一天，燕泽北厂的第二包装车间接到通知：因当天多生产啤酒300箱，被扣当月奖金每人10元。这是为什么，多干了反而要扣奖金？其实，fans在燕泽工作的人都知道，这样扣奖金是非常合理的。燕泽啤酒出罐都有严格的规定，发酵期达不到设定时间，坚决不能出罐，否则就有“摘生瓜”嫌疑，不能确保啤酒质量。二包车间当天的酒被拉空，为了使第二天拉酒的车辆不至于门前等酒，车间主任决定提前灌出了300箱，减缓第二天的压力。这样做应该说精神可嘉，但却违反了质量管理规定。其实，提前几个小时出雄的酒，即使专家品评也很难鉴定出差异，可是，这就是燕泽的质量管理规定。

燕泽从建厂以来，按照内涵滚动发展的模式，在把企业一步一步做强做大的同时，为社会创造了2万个就业机会。在燕泽的成长与发展中，燕泽深深体会到，一个企业的发展，如果离开社会各界的支持那是不可想象的。为了回报社会对燕泽的关怀，燕泽都尽可能地支持一些公益活动和国家教育事业。从建厂至今，燕泽大约出资数亿元赞助修桥、铺路、建公园、办文化广场、建学校、扶贫困、认养绿地、美化环境、迎藏经入京、北京申奥、体育比赛、抗击“非典”等多项活动。参加这些活动，一方面是为了树立良好的企业形象，另一方面是为了教育广大职工增强社会责任感和作为燕泽人的荣誉感。时至今日燕泽的规模已稳居全国同行业前列。如今燕泽啤酒已成为最受消费者欢迎的品牌之一，其市场占有率已超过60%。问题及其答案:

1.从金星由盛及衰的过程中，我们可以看出：

-------.品牌是一种特殊的资产，必须加以精心呵护

2.从市场份额的变迁来看：

-------消费者对于品牌的忠诚度不是无条件的

3.金星走出困境的当务之急和北原应采取的最佳战略分别是：

-------调整经营战略，重塑企业形象；改变经营战略，调整目标市场

4.燕泽的成功说明：

------.战略选择是赢得竞争的最重要的因素

（五）派克兰帝服装生产企业的价值链分析

派克兰帝是一家用知识、智力和信息技术武装起来的现代型企业，其成功得益于良好的信息化管理·卓越的品牌营销和规则化的经营管理。

派克兰帝童装从1999年开始长期在北京市场居于第一位，并且2003年成为全国市场占有率第一的品牌。如今罗建凡的旗下已经拥有派克兰帝、加菲猫、BabyMe三个童装品牌，年销售收入达到2亿元人民币。

1994年，国内的童装业在设计生产等方面还处于起步阶段，整个行业处于只有商标没有品牌的状态罗建凡个人的背景和在国外的经历让他倾向于做中高档次的品牌童装。中国父母对于下一代的投入所产生的巨大的市场空间，坚定了他走中高档品牌路线的决心。因此派克兰帝在品牌文化内涵、产品质量、风格方面选择与中产阶级家庭的喜好和要求相符。

派克兰帝没有生产车间，公司只是负责产品设计和销售，所有的产品都交给其他工厂代工生产。这种“耐克式”的经营模式，在当时却让派克兰帝被同行和竞争对手有些贬意地称为“皮包公司”。对此，罗建凡认为，“如果做工厂的话，投入肯定比较大。再说中国是生产大国，如果再做工厂的话，和国内生存和发展了几十年的工厂竞争，肯定在行业中是没有出路的。我们不是服装行业内的人，我们的特长应该是行业以外的东西，比如说企业管理和品牌经营。”

从2000年开始，派克兰帝开始走多品牌战。，又陆续推出了高端品牌“加菲猫”，和婴童品牌BabyMe。如今，从北京最高档的国贸、燕莎商城到普通的商场里都可以找到派克兰帝的专柜。

派克兰帝有一支由7个人组成的工程师队伍专门负责公司的信息系统的开发和维护，这套软件已在很大程度上构成了派克兰帝的核心竞争力。罗建凡在努力让自己的这套信息管理系统贯通从面辅料采购，产品生产，到终端的销售中的各个环节。派克兰帝还特意给全国各地贵宾级的经销商配置了统一型号的手提电脑和数码相机，并为他们建立派克兰帝网上数据库。这样他们就可以在第一时间内方便地从网上查找总公司推推出的最新款式，并通过网络支付快捷地完成提货付款，同时还可以将有关市场信息及时准确地反馈到北京，从而使整个销售系统保持高效运转和一致性。

案例问题：

1.按照波特的价值链，简单绘制派克兰帝公司的价值链?

2.派克兰帝公司的关键价值活动是什么?

3.行业内一般企业的关键价值活动是什么?

4.派克兰帝是在怎样的内、外部环境下采用与众不同的关健价值活动？

答案要点：

*绘制波特的价值链图；

*派克兰帝公司的主要业务：儿童中高档服装设计和经营；

*派克兰帝公司的主要业务地区：中国歌大中城市。

*派克兰帝公司和其他服装公司经营区别：它是靠品牌运营。

*内外环境：是在1994年国内童装业处于起步阶段只有商标而无品牌状态；国内独生子女家庭的需求；所以采取了不同的企业管理和品牌经营。

（六）凯西斯连锁杂货店：寻找战略机会

当唐纳尔德﹒兰伯蒂（Dorlald Lamberti）1967年在爱荷华州德士莫尼斯组建凯西斯杂货店连锁公司时，他制定了一个在当时的便利店行业还鲜为人知的战略。当时，美国东部、西部和南部的大都市地区正迅速成长，潜在销售额非常高。但他不是瞄准这些地区，而是选择了中西部内陆农业区的小市镇，传统观点反对从一个衰落的市场开始经营，兰伯蒂却反其道而行，避免与7—11便民连锁店直接竞争，进入越来越被人忽视的小市场，公司增加货物品种，从只提供汽油和基本日杂用品扩展到快餐和蛋糕。现在，凯西斯是中西部的许多小市镇上唯一留下来的零售商店，这些市镇太小，连沃尔玛都覆盖不到，像任何便利店一样，商品价格高于城里的大型专业商店。但是，小镇上的人不愿意为一块面包或一片比萨饼而驱车10-20英里。

到2000年时，凯西斯已经在美国中西部开了1118家便利店。当其他便利店在盈亏线上挣扎，甚至濒临于破产时，凯西斯却写下了持续增长和盈利的记录。

案例问题及其参考要点：:

1.从一般竞争战略的观点来看，凯西斯公司采用的是什么样的战略?

答：重点集中战略。

2.凯西斯公司进入的是个什么样的市场?

答：美国中西部内陆农业区的小镇。

3.凯西斯是在怎样的内、外部下采用当前战略的？

答：主要分析外部竞争环境和内部的资源。

案例分析（七）

科尔宁玻璃总公司垂直一体化

在光导纤维工业还初显头角的时候，科尔宁玻璃总公可彻底地实行了纵向一体化，生产各种光源产品，诸如激光或发聚光二极管、光导玻璃纤维、玻璃纤维的外包电缆、信号光转换器，以及各类光导产品的组合器。随着光导纤维应用越来越广泛，由此延伸出的电子类产品也越来趁多，甚至包括了玻璃纤维电话线和使用玻璃纤维的办公室复印设备等等，这使得科尔宁公司的产品线变得日益复杂。不久，科尔宁公司拍卖了自己的电子附属公司，整个经营变得单一和专业化起来，仅局限于生产玻璃纤维电缆。科尔宁公司还同一家西欧的电话和计算机厂商合资生产玻璃纤维电缆，为其供应玻璃纤维电缆，这与它卖给美国电话电报公司、通用电缆公司、通用电子通讯设备公司的产品一模一样。在整个行业发展的早期阶段，科尔宁公司实行的纵向一体化，对发挥协同作用收益不浅，但在成熟阶段，它放弃了纵向一体经营。

案例问题:

你认为科尔宁公司在光导纤维工业初期和成熟期这两个不同的阶段，关于纵向一体的策略是否有其合理性，为什么?

参考要点：结合纵向一体化战略的环境进行分析，言之有理即可。

案例分析（八）

宝洁公司在相关多元化中实现协同效应

宝洁公司为了成功实现相关多样化，通过杠杆化运用核心能力、共享活动、积聚谈判能力和垂直一体化某种产品系列等，整合公司率业部的多个层面，以便在组织中创造出协同效应。下面的内容选自宝洁公司财务总监克拉特·戴莱(ClaytDaley)的谈话，它说明了公司是如何做到这一点的。

宝洁公司已经有10个品牌的销售额超过10亿美元。且在过去10年中这10个品牌占了一半以上的销售额增长。此外，还有几个品牌有潜力到2005年实现销售额超过10亿美元。其中Olay的销售额在2001年超过了10亿美元，Iams到2002年将超过10亿美元。

宝洁公司的这些无人可与之匹敌、销售额超过10亿美元的主导品牌，持续创造出了强大的收益。实现了较高的利润，并不断给予股东丰厚的回报。拥有这种稳定而强大的全球性品牌为宝洁创造出了重要的优势。

宝洁公司能够突出地利用对各种原材料和广告媒体的购买力，它能杠杆化运用生产制造与物流运营的规模，但实际上它比这做得更多。

宝洁公司有一定规模的智力资产—遍布于公司中的知识和深刻见解，也有一定规模的技术—有关多种产品的大量专门技能，还有一定规模的市场能力和全球顾客关系。

以下面的三个简单的例子来说明。第一个是掌握顾客知识的规模。我们能够先学会、再

运用和增加不同品牌的知识，并运用于类似的顾客。例如对于青少年群体，青少年市场具有全球性。在纽约、东京的青少年穿同样的衣服、听同样地音乐，具有很多类似的观念。公司掌握了他们在购买和使用物品方面的知识:化妆美容、头发护理、皮肤护理、个人身体清洁产品、女性防身用品、小吃和饮料、口腔护理，以及其他东西。这种知识规模使他们能够发展出针对青少年的独特见解，然后再将之运用到所有面向青少年的事业中。第二是在多种产品间传递产品技术。公司能把看来不相关的技术联系起来，创造出令人惊讶的新产品。公司的最新产品Crest White Strips就是这类创新的一个显著例子。这种新产品提供了一种美白牙齿的新模式，在家中就可以实现。他们把口腔卫生学知识和漂白物体的知识组合起来，运用一种特殊的薄膜技术生产出一种安全而有效的产品，可在14天内美白牙齿。第三是市场进入能力。没有其他消费类产品公司像宝洁公司这样采用零售方式经营。宝洁公司的“顾客事业开发方法”与我们同贸易伙伴合作的方法有着根本的不同。宝洁公司努力针对同一目标建立各种事业。

宝洁公司提倡的哲学是鼓励一种简洁·透明的购物体验——简洁透明的定价、有效的分类、有效的店内促销和有效的补给。这种方法已经帮助宝洁公司建立起与顾客之间极其重要的关系。例如，在年度Cannondaler的“强力评级调查”中，美国零售商们始终将宝洁排在品牌、顾客信息、供应链管理、类目管理及其他项目的首位。

案例分析题：

1.宝洁公司进入了那些相关多元化的领域，他们是怎样协同的？

2.从案例中，请分析相关多元化可能给企业带来的威胁？

3.企业进行相关多元化的内部条件有那些？

参考要点：

1.化妆美容，头发护理，皮肤护理，个人身体清洁产品，女性防身用品，口腔护理等；协同主要方式是：杠杆化运用核心能力，共享活动，积极谈判能力，垂直一体化。简要举例。

2.从内部，外部进行分析，提出威胁。

3.人力资源，技术，顾客关系，低的物流成本，创造协同作用和生产规模等。

思考题

（一）慈善的不是钱，是心！

2007年2月16日，刚刚卸任的联合国秘书长安南，在德克萨斯州的一个庄园里举行了一场慈善晚宴。应邀参加晚宴的都是富商和社会名流。当一个叫露西的小女孩儿在奶奶的陪伴下，捧着她的全部储蓄来到庄园，要求进去参加慈善晚宴的时候，遇到了保安的阻止。小露西说：“叔叔，慈善不是钱，是心，对吗？”她的话让保安愣住了。这句话打动了正要进去的沃伦.巴菲特先生。他带小露西进了庄园。当天慈善晚宴的主角不是倡议者的安南，不是捐出300万美元的巴菲特，而是仅仅捐出30美元零25美分的小露西。而晚宴的主题标语也变成了这样一句话：“慈善不是钱，是心！”

多么纯真善良的童心！在小露西的心灵里，爱心是不分钱多钱少的。30美元零25分相对于300万美元来说，不值一提，然而，这却是小露西的全部所有，她奉献了全部的爱心，毫无保留！保安是以地位来看待来客的，而小露西却能在保安面前不卑不亢，那是因为她认为自己是来奉献爱心的。爱心不分，爱心是不以金钱的数量来衡量的。奉献爱心，只要是尽自己所能，就是义举。善良的心是不分高低贵贱的。只要怀有真诚的慈善，你的心灵就是高贵的。

无独有偶，在中国有一位小男孩，在学校捐款的时候，妈妈给了他5元钱，小男孩觉得自己没有很好地完成老师布置的任务，因为他所就读的学校是“贵族学校”，他的同学捐的

不是五十元，就是一百元。当妈妈看出了他的心思，轻轻捧起他的头，对他说了这样一番话：“我的孩子，不要低头！要知道，你同学的家庭背景，非富则贵。我们必须量力而为，我们所捐的5块钱，其实比他们的500块钱还要多。你是学生，只要以自己的品学，尽力为学校争光，就是对学校最好的贡献了！”妈妈的一番话让小男孩儿接受了一次最好的关于金钱的教育。当小男孩第一次面临由金钱来估量人的“成绩”的时候，是妈妈让他懂得了“捐”的意义，以及自己独一无二的“心”的价值。当老师在宣布全班筹款成绩的时候，小男孩儿一直抬起头挺起胸听着。自此以后，小男孩在成长中，特别是在达官贵人、富贾豪绅的面前，一直挺胸抬头做人。

善良，坚强，忠诚，乐观，自信，富于爱心，这些是建就高贵心灵的宝石。无论富贵还是贫穷，无论是权倾天下还是默默无闻，无论是满腹经纶还是目不识丁，只要拥有它们，你便是精神的贵族。拥有高尚的心灵，让心灵站在高于世俗的高度，书写一个大写的人，你的人生也会因此变得更富有意义。

案例思考题：

(1)你捐过钱吗？你为什么捐钱？你怎样看待捐钱的数量多少？

(2)你怎样认识慈善？它是富人的专利吗？你怎样看待“心”的价值？

(3)企业为什么要盈利？盈利的目的是什么？

(4)为什么要办企业？为什么要创造价值？

(5)中国企业家怎样才能成为精神贵族？怎样才能拥有高尚的心灵？

思考题（二）

目前，在企业管理活动中尽管存在着治理机制，存在包罗万象的衡量和控制体系，但是在委托人和代理人之间总会有某种程度的信息不对称，在他们的关系中总会涉及信任的成分。不幸的是，并非所有的代理人都值得这种信任，少数代理人蓄意误导委托人以中饱私囊，在此过程中违反伦理原则甚至违法。委托人和代理人的利益并不总是一致的，他们是又差异的，一些代理人可能利用信息不对称来牺牲委托人的利益，使自己的利益最大化。

例如，许多企业的CEO，凭借他们在企业内的职位，利用委托人给他们的授权及对企业资金与资源的控制，牺牲股东的利益，来满足他们的欲望。开会包飞机、公费国外旅行等，经济学家把这种行为称之为“岗位消费”。除了岗位消费之外，CEO们可能会利用他们在黄事会的影响或者对董事会的控制，让董事会薪酬委员会批准给他们提薪，来满足他们增加工资的欲望。这些CEO们薪酬增加的速度已经大大超过了一般工人薪酬增长的速度。1980年，美国《商业周刊》的统计表明CEO的平均收入是蓝领工人平均收入的42倍。到了1990年，这个数字增加了85倍。今天CEO的平均收入是蓝领工人平均收入的200倍。在我国，企业高层管理者与普通工人的工资差距也是越来越大，令人愤怒的是某些CEO的综合工资的数量之大显然与其付出的努力不成正比，更与企业的绩效没有任何关系。如果这些情况属实，显然就是企业委托人与代理人矛盾或冲突问题的实例。

代理问题并不局限于高层管理人员与股东的关系，其实，在每一层级的领导与被领导关系上都存在。因此，这个问题不解决还能败坏CEO和下级之间的关系，败坏下级和他们的下属之间的关系。下级可能利用对信息的控制来歪曲他控制下的单位的真实的绩效，为的是增加他的新酬、职业保障、福利待遇和确保他的单位能得到高于合理水平的公司资源份额。面对着可能出现的代理问题，

委托人的任务是：

1.调整代理人的行为，使其与委托人设定的目标一致;

2.减少代理人与委托人之间的信息不对称；

3.建立撤换机制，及时撤换行动与委托人的目标不一致的代理人。

.思考题（三）

2008年9月16日，三鹿集团董事会按照章程及程序罢免田文华董事长并解聘其总经理职务，同时当地机关对其进行刑拘。石家庄市人民认为，被告单位三鹿集团生产、销售含有三聚氰胺的奶制品，被告人田文华、王玉良、杭志奇、吴聚生分别对生产、销售含有三聚氰胺的婴幼儿配方奶粉、液态奶制品负有直接责任，是直接负责的主管人员，应当以生产、销售伪劣产品罪追究其刑事责任。

2009牟1月22日，石家庄市中级人民对三鹿问题奶粉系列刑事案件中的数名被告人做出一审判决，原三鹿集团董事长田文华被判处无期徒刑。

审判席上，66岁的田文华当庭落泪，面对指控，她承认事情“属实”。她说:“我觉得撕心裂肺痛不欲生，我没想到，更不愿看到三鹿事件发生，我愿意接受法律的一切惩罚。”但这样的悔恨和泪水挽救不了婴儿的生命，也不能使已经破产的三鹿起死回生了。

“毒奶粉”事件曝光后，三鹿品牌立刻声名扫地，最终破产，而田文华也在66岁时面临生死劫难。几乎是一夜之间，她成为中国“毒奶大王”，被业界称之为“中国乳业的罪人”。

因为三聚氰胺带来的冲击是巨大的，田文华的企业被查处只是冰山一角，后来发现整个行业普遍存在添加三聚氰胺的情况。于是这个行业进入了被消费者唾弃和被勒令严肃整顿的时期。信誉扫地，销售重挫，衰鸿一片。

这是一个值得企业界深思的典型案例。整个行业都存在的过错，却由田文华盆事长一人来承担“罪名”，显然是缺乏说服力的。现在田文华已经没有机会再在商场证明自己了，但她给这个行业和整个社会留下了一个沉痛的教训：企业要有伦理标准，企业战略要经过伦理的判断和分析，才可能避免今后再次重蹈三鹿集团破产的覆辙。

通过以上案例请思考以下问题:

(1)为什么整个行业都存在过错?谁应该承担责任?

(2)企业怎样才能避免类似事件的发生?

(3)联系实际举例说明，现在的企业经营管理中还存在哪些伦理与道德风险?怎样才能规避这些风险?

(4)应用伦理分析法，试分析三鹿集团“毒奶粉”事件。