华为GSM之路

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

—— 摘自《华为基本法》

90年代初，当固网蓬勃发展时，移动通信正悄然追赶，并经历着从模拟向GSM制式的重大转变。当时全国移动用户仅有几万，谁也无法预料到短短几年后，GSM用户会呈指数级增长：到98年5月，全国GSM用户已经突破1000万，通讯业界预计1998年底全国GSM网络容量将达到3000万。毫无疑问，移动通信市场对于国内外通信设备商都是极具诱惑的。而此时的华为技术有限公司（以下简称华为）已经在固网上大有斩获，同时也早已将触角伸向了方兴未艾的移动市场。

“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也”。通信市场具有高投入、高技术、高风险、高利润的特点，若想在移动通信市场分得一杯羹，就需要面对爱立信、摩托罗拉等国际巨头的激烈竞争，那时的华为还不是移动通信市场的“游戏参与者”，无论在产品、品牌、渠道甚至客户关系方面都与国际巨头们有着不小的差距，因此对于如何进军该市场，华为确实费了一番功夫。

对于国内移动通信市场的竞争态势和发展趋势，华为人进行了大量细致的调研和分析。GSM属于第二代移动通信技术，它通话时话音清晰、干扰小，并且频率利用率高，因此在中国获得了迅猛发展，华为预计GSM设备的收益期至少还有5年，在未来5年内全国GSM系统容量将达到1.3亿。

当时中国的GSM市场主要被爱立信、摩托罗拉、诺基亚、西门子、阿尔卡特等外企国外几大电信巨头占领，其中前三者作为第一集团，其GSM产品具有大容量、功能丰富、稳定的优点，品牌接受度高，占据着市场份额的半壁江山，价格居高不下；而西门子、阿尔卡特等外企处于第二集团，大约占据了三成的市场份额。

相比国外巨头，与华为相类似的国内厂商在移动通信市场上起步较晚，产品只是处于实验局测试阶段，并没有投入正式商用，尽管品牌、功能、稳定性不如进口产品，但优势在于其中小容量产品即将上市，受扶植，价格便宜，能够

贴近用户。

其实早在1995年，成立只有7年的华为就已经开始进入移动通信领域，而这距GSM网络在欧洲第一次商用已经4年。初期仅仅投入了二十余名研发人员，面对在数字蜂窝通信方面几乎没有积累的不利局面，硬是凭借艰苦努力取得了突破：1997年9月5日，华为公司自主开发的GSM系统终于打通了第一个电话；在1997年10月的北京通信展上，华为GSM机柜上插上了一面鲜艳的五星红旗——“中国人有了自己的GSM系统”。

至1998年上半年，华为GSM产品线已经发展到600多名研发工程师，累计投资三亿多元进行技术研究和产品开发；1998年下半年华为自主研制开发的全套商用GSM移动通信产品线（包括M900/M1800数字蜂窝移动交换系统、数字蜂窝移动基站系统、短消息中心）相继进入上网试验，即将量产上市。

基于产品发展和市场竞争情况的判断，华为制订的GSM业务未来5年的发展目标：1年进入前5名，2年进入前3名，3年市场份额超过25%；财务方面5年累计销售收入超过180亿元，平均净利率超过15%，净利润超过30亿。

为了达到上述目标，华为确定了如下的竞争策略：

 以中小容量、满足基本语音和补充功能的产品迅速抢占中小城市和农村

市场；

 加速大容量系列产品的商用化进度，尽快推出成熟产品，缩小与进口产

品的差距，拉开与其他国产品牌的差距；

 强化技术服务优势，提供更贴身的设备维护、网络优化等技术服务，以

弥补产品稳定性、设置和维护复杂等劣势；

 进一步降低成本，强化价格优势，同时在市场价格大幅降低的时候还能

保持较好的利润。

在产品规划方面，华为三箭齐发，产品线覆盖完整的高、中、低三个细分市场，并且强化以MSC300系列为代表的大容量移动交换机，将其作为市场竞争成败的主战场：

 对于MSC200系列的小容量移动交换机，尽快解决试验局上运行出现的

问题达到稳定运行，通过电总测试，拿到入网证，年底正式量产上市；满足市场暂时需求，将来作为补缺产品，满足农村或其他市场小容量开局的需求；

 MSC300系列的大容量移动交换机作为公司的主力机型，需要于1999

年上半年完善性能后正式量产上市；1999年下半年增加预付费等移动智能网功能、呼叫转移等新信令功能，进入市场前五名；2000年进一步降低成本，丰富移动智能网、增值业务功能，进入市场前三名；  MSC400系列的超大容量移动交换机，视市场情况投入开发，必要时加

大开发投入，迅速推出产品；

五年的时间，华为GSM已经从一个刚降临人世的新生儿，成长为移动通讯市场中强有力的竞争者，这里面既有成功的喜悦，当然也有着艰辛和挫折。让我们对华为GSM五年的发展历程做一个简单的回顾，总结其成败得失。

1998年底华为GSM首次在内蒙移动和河北联通以试验局的形式部署。在从高层领导到市场一线人员再到远在深圳总部的研发人员付出的大量心血下，华为GSM经受住了局方长时间、严格的验证，这两个局点从试验局变成了商用局。在接下来的1999年和2000年，华为GSM又相继突破了湖南移动、四川移动、福建移动、辽宁移动等市场，首次打破了欧美移动通信巨头在中国移动通信市场上的绝对垄断。2000年左右，华为提出“高速度、低成本、广覆盖”的建网思路，并专门开发出适应边际网建设的系列化基站产品，并陆续在贵州、湖南、四川、辽宁等地规模部署，中国移动和中国联通迅速在全国范围内大规模推广边际网解决方案。

1999年至2003年实际共完成销售收入100多亿元，国内市场份额不超过10%，位于第一集团和第二集团之间；而预计5年总计销售收入超过180亿元，最终市场份额超过25%。

华为GSM产品已经交出了一份令人侧目的答卷，但遗憾的是并没有实现预期的目标，其原因主要在于：

 邮电分拆后移动市场格局发生了巨大变化，中国电信最终未拿到移动牌

照，中国联通选择了CDMA，使华为原来预计的两个目标市场成为泡影；  爱立信、摩托罗拉、诺基亚等外企吸取程控交换机市场竞争的教训，在

国内厂商主要产品刚上市的时候迅速大幅降价，主动发起价格战，削弱了国内厂商的价格优势。华为预计在1999至2000年GSM每用户的价格为1000至1200元之间，而实际市场价格仅为950元，因此华为未能提前做好应对价格战的准备，对客户转换成本高的顾虑认识不足，价格和价格优势不到位，错过了最佳的市场机会；

 华为对GSM产品的生命周期判断失误，过早的将重点转到3G的开发

上去。华为预计GSM产品在2000至2001年会达到成熟期并趋于饱和，进而3G产品会取而代之，但是实际上GSM产品在2002年才进入成熟期，并且依然保持强劲的市场需求。

我们不难发现，华为GSM产品线的主要问题在于对市场发展趋势判断的失误，同时也显现出在预期判断与市场实际严重不符时缺乏适当的应变措施。当然

历史是没有“如果”的，华为及时调整了策略，加大了对GSM产品的研发和市场方面的投入，凭借持之以恒的投入和坚韧不拔的精神，凭借对客户需求的深刻理解和创新的解决方案，时至今日，华为在GSM领域已经成为业界TOP3的供应商：截至2007年5月华为GSM累计出货100万载频，服务全球80多个国家和地区的2亿多GSM用户。

华为的GSM之路还在延续，并且越走越远：

 2005年5月，菲律宾电信运营商DIGITEL与华为签订5000万美元的

GSM合同，包括首都马尼拉原基站系统的搬迁和新建，及100万线移动软交换核心网；

 2006年5月， 孟加拉电信运营商TMIB再次与华为签订GSM网络扩

容合同，合同价值超过1亿美元，合同涵盖GSM全套设备；  2006年9月，华为与巴基斯坦移动运营商Ufone签署GSM商用合同，

为其部署巴基斯坦全国性的GSM网络，合同金额超过5.5亿美元；  2007年6月，华为宣布获得中国移动GSM合同，价值7亿美元；  2007年7月，乌干达电信表示，已与华为公司签署了一项价值5000万

美元的协议，以扩大其现有的GSM网络；  。。。。。。